什么是蓝海战略和红海战略，什么是“黑海战略”？

导读什么是蓝海战略和红海战略，近几年，很多企业都在讲“黑海战略”。可究竟什么是“黑海战略”？它与“红海战略”“蓝海战略”的区别是什么？本文是曹仰锋博士2021年10月21日在第十一届中国管理•全球论坛上主题演讲的核心内容，对这一问题有深刻回答。曹仰锋博士现为香港创业创新...

来 源：正和岛

01、什么是黑海战略？

很多朋友一定会非常好奇，到底什么是“黑海战略”？以前各位可能听说过红海战略、蓝海战略，黑海战略到底与这两种战略模式有什么不同呢？

为了更好地理解黑海战略的本质，我们首先来看看什么是蓝海战略？

蓝海战略这个概念是由欧洲工商管理学院两位杰出的教授W.钱•金和勒妮•莫博涅在研究了加拿大皇家太阳马戏团这个案例后提出的。

在《蓝海战略》一书中，两位教授将“红海”比喻成现存的市场，代表已知的市场空间；将蓝海战略比喻成未来的市场，代表创新的市场空间。

在红海中，市场的界限非常清晰，且被人们普遍接受，竞争规则也为人们所熟知。

实施红海战略的企业，其战略目的是通过打败竞争对手获得市场竞争优势，以攫取更大的市场份额，从而让自己在残酷的竞争中生存下来。

两位教授研究了传统马戏团的商业模式，主要顾客是儿童，动物表演秀、表演明星和多台表演都是重要的元素，这些元素给传统马戏团带来了高昂的成本。

太阳马戏团一反常规，开辟了新的市场，将成年人和商务人士确定为核心顾客，打破了戏剧和马戏的市场界限，剔除了一些高成本元素，减少了一些刺激和危险的表演项目，同时，太阳马戏团增加了独特的表演场地，创造了高雅的观看环境、艺术性的音乐和舞蹈，这使得人们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受前所未有的娱乐。

总之，两位学者认为太阳马戏团开辟了一片利润丰厚的“蓝海市场”，创造了一种与传统马戏和戏剧都迥然相异的、崭新的现场娱乐形式，并且将“差异化”和“低成本”一箭双雕，实现了价值创新，重塑了马戏产业。那么蓝海战略其实从某种意义上来讲实际上是帮助了这家公司不断的成长。

但可惜的是，2020年6月29日，加拿大太阳马戏团的母公司太阳马戏团娱乐集团申请破产保护。是什么原因导致因蓝海战略而闻名于世的太阳马戏团破产？

一个直接的原因是，全球流行的新冠肺炎导致其所有演出被迫停止、收入归零，更大的问题是太阳马戏团由于在过去几年过度“负重扩张”，先后斥巨资收购了多家演艺企业、演出制作企业等，导致其负债累累，负债额度达到近10亿美元。

太阳马戏团所遭遇的经营困境也让我们看到了蓝海战略在数字时代的局限性。

我给大家举一个对比案例：迪士尼，它采取了一种新的战略模式抵御住了疫情危机带来的影响。

2020年，迪士尼同样因为新冠肺炎疫情的原因，其遍布全球各地的迪士尼乐园关门停业，当然，这对迪士尼的业务增长产生了负面影响，但这种影响并不大。迪士尼公司的2020年财报显示，迪士尼当年的营业收入达到了653.88亿美元，只同比下降了6.06%。

为什么迪士尼在新冠肺炎疫情的冲击下业绩没有大幅度下滑？这是因为迪士尼采取了一个新战略，这个战略我结为九个字：数字化、平台化与生态化。

其实，迪士尼在多年前就布局了一个新的业务：Disney+，它是迪士尼的数字业务，已经拥有了超过7000万的订阅用户，正是得益于Disney+的强劲增长，才弥补了迪士尼线下乐园业绩下滑带来的损失。Disney+是迪士尼公司在数字时代采取的新战略，这一战略便是“黑海战略”。

“黑海战略”这个概念最早是由海尔集团董事局主席张瑞敏先生提出来的。

在张瑞敏看来，物联网会重新定义企业的边界和成长模式，构建或者融入商业生态系统是所有企业战略转型的必然趋势。张瑞敏认为“在物联网（数字）时代，企业不应再是有围墙的花园，而应该是一片热带雨林。热带雨林不会死亡，是因为它是一个生态系统，自己能够繁衍出新的物种而生生不息。”

数字时代到底会如何重新定义企业的成长模式？张瑞敏给出的答案是：产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。基于以上的战略认知，张瑞敏将海尔黑海战略的使命浓缩为：“构建高端品牌、场景品牌和生态品牌三位一体的品牌体系。”

我对海尔在黑海战略方面的实践进行了系统总结，提炼出了黑海战略的理论模型以及实践路径，并对黑海战略进行了定义。

在今年由中信出版社出版的《黑海战略》一书中，我将黑海战略定义为：以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。

简言之，黑海战略是企业在数字时代的新战略。

02、黑海战略的经典案例

为了让大家更好地理解黑海战略的本质，下面，我分析三个案例，来看看传统企业如何实施和应用黑海战略。

第一个案例是海尔生物，它曾经是海尔生态系统中的一家小微企业，也是一家传统的制造企业，2005年就成立了，其主要产品是低温冰箱等低温存储设备。

我对海尔生物高管的调研中得知，低温冰箱等硬件设备的市场容量并不太大，它是一个非常专业化的“细分市场”，如何能够在数字时代实现持续增长？也曾经困扰着海尔生物的管理人员。

一个重要的突破是在2017年，这一年，海尔生物开发出了智能化的低温冰箱，开始探索商业模式创新，其探索的方向就是如何从传统的产品型企业转型为平台型企业。

在黑海战略思想的指引下，海尔生物在商业模式创新上实现了突破，现有建立了疫苗网、血液网，构建了全场景的智慧疫苗解决方案、智慧血液解决方案，这些方案的核心就是“软硬一体化”，通过智能设备连接全场景要素。

比如，在智慧疫苗解决方案中，从疫苗的生产到运输，一直到接种站实现了利用智能设备实现了全场景打通，制定了一个基于平台和内容的解决方案；在智慧血液网的全场景解决方案，从献血站开始一直到三甲医院的手术室，构建了以病人为核心的全场景的解决方案，降低了输血的风险，提高了输血的效率，而且还节约了血液。

海尔生物是实践黑海战略的典型案例，它从传统的以硬件为核心的企业转型成为一家以平台为核心的生态型企业，利用智能设备的连接力，整合生态伙伴为用户创造全场景的价值。

海尔生物商业模式得到了资本市场的高度认可，它成为青岛市第一家科创板上市企业，市值实现了大幅度增长。2021年10月18日，这家公司的市值已经达到了约330亿人民币。

第二案例是海信，它获得了2021年度中国管理模式杰出奖。今年6月份，我到海信集团访谈、调研，发现海信在数字时代正在从一家传统的家电企业转型为平台生态企业。

海信始建于1969年，经过50多年的发展，这家集团公司已经拥有海信视像、海信家电和三电控股三家在上海、深圳、香港、东京四地的上市公司，旗下有海信（Hisense）、东芝电视（TOSHIBA）、gorenje、科龙（KELON）、容声（Ronshen）、ASKO与Vidda等多个品牌。2020年营业收入达到1411亿元，同比增长11%。

为什么海信能够在数字时代实现了持续增长？其实，海信采取的也是“黑海战略”。海信集团最新的核心战略是：一屏智联万物，为用户提供全场景的智慧生活解决方案。

在调研中，海信集团总裁贾少谦先生把海信的战略凝练为：1x3xN战略，其中，“1”代表1个屏，指的是以屏幕为介质打通屏、网、云，构建未来的海信屏幕之网；“3”代表三域，指的是海信爱家、海信信我家、海信智通城三个平台，分别对应海信智慧家庭、智慧社区到智慧城市这三大领域的布局。“N”指的是全场景、全业态、全智能的智慧新生活解决方案。

我认为，海信集团的战略从本质上来讲也是“软硬一体化模式”，这也正是黑海战略的本质所在。海信的战略意是通过智能硬件直达用户，从而为用户提供数字服务，将智能设备与数字服务连接起来，为用户提供全场景的智慧生活解决方案。

黑海战略具有普适性，不仅仅是中国的企业正在践行黑海战略，世界上其他国家的不少企业也正在实施黑海战略。下面，我以宝马为案例，给大家解读以下宝马的最新战略。

下面这两张照片是我2019年底在德国慕尼黑的宝马博物馆拍摄的，我们可以看到宝马给我们展示的未来的汽车，俨然这辆汽车已经成为乘客们的“移动生活平台”，在车的后面还摆放着一些书本，乘客可以在车里阅读，甚至工作了。

事实上，宝马公司在多年前已经开始进行战略转型，其战略意是构建移动生活生态系统。宝马意识到，未来汽车作为智能终端，将成为人们移动生活的平台，它是移动生活生态系统的触点。

2014 年，宝马成为第一家提供汽车创新数字服务的汽车制造商，客户可从Connected Drive 商店直接预订和支付服务，如实时交通信息和在线娱乐产品；此后，宝马推出了BMWConnected 应用程序，为客户提供行程管理和远程车辆控制等数字服务；现在，宝马利用 myBMW 数字生态系统，集成所有宝马集团的出行服务和产品，产品和服务将分为“My Car”，“ My Life”和“My Journey”类别，为客户提供丰富产品组合的单一入口。

显然，宝马实施的也是黑海战略，这一战略的核心是数字化、平台化、生态化，这与海尔、海信、迪士尼等企业的战略是高度一致的。

从以上我列举的几个案例，大家可以看到黑海战略具有普适性，令人高兴的是，这一新的战略模式和思想源于我们中国企业的实践，我们可以用黑海战略来解读许多跨国公司在数字时代的战略转型。

比如，我记得大众企业的董事长曾经在多年前就说过一句话，大众企业不再是一家企业制造企业，而是一家软件企业。这背后的战略思维就是从传统的产品制造企业，转型为平台生态企业。

03、如何实施黑海战略？

从众多企业黑海战略的实践来看，企业在数字时代，需要升级自己的战略模式，需要从蓝海战略升级为黑海战略。

根据我对多家企业战略转型的研究来看，黑海战略并不排斥蓝海战略，而是与“蓝海战略”相辅相成、相互融合，两种战略模式的焦点也不同。
黑海战略的是公司的“整体战略”，目的是构建“产品品牌、场景品牌和生态品牌三位一体的品牌体系”；蓝海战略的是“战略行动”，目的是塑造“产品品牌”的竞争优势。

太阳马戏团的破产的确暴露出了蓝海战略在数字时代的局限性，因为这一战略模式将能够进行价值创新的“战略行动”作为分析单位，忽略了对企业整体发展战略的顶层设计。

从某种意义上来讲，企业的“战略行动”只是“战术”，而不是真正意义上的“战略”。如果企业在战略方向上发生了错误，即便实施了“正确的战术”，企业也可能在错误的方向上越走越远，最终破产倒闭。

换言之，战术上的正确并不能弥补战略上的错误。和蓝海战略不同，黑海战略在本质上聚焦于“价值共生”，这是一种“生态战略”思维。

当然，企业应当避免走出红海，避免采取红海战略。因为在红海市场中，产品几乎没有差异化的价值，产品变成了商品，产品附加价值低，所以企业只能采取价格战，这会削弱企业的盈利能力，甚至让企业陷入亏损的困境。

今年，一些制造企业已经尝到了这方面的苦头，上游原材料涨价，下游产品不涨价，制造企业夹在上游原材料企业和下游用户企业之间，日子很难过，成本很难降下来，出现了不少亏损的企业。

在数字时代，企业最佳的策略是选择“蓝海战略+黑海战略”的协同模式，利用蓝海战略，在产品上取得创新，找到新的市场，提高产品价值；利用黑海战略，通过平台赋能，构建商业生态系统，为用户提供全场景的解决方案和全生命周期的价值。

两种战略模式的协同发展，会推动企业从产品型企业转型为平台型企业，甚至生态型企业。

那么，企业该如何实施黑海战略呢？

基于对多家企业的跟踪研究，我发现企业实施黑海战略有以下四条路径：产品智能化、服务场景化、能力平台化和价值生态化。

1. 把产品智能化

实施黑海战略，首先需要把现有的机械式产品升级为智能化产品，智能化产品可以实现物物互联、人物互联，可以与用户直连，识别用户的消费行为数据。不能实现智能化的产品就是物联网世界的“孤儿”，无法融入到万物互联的世界之中，就无法实施黑海战略。

2. 服务的场景化

真正以用户为中心就需要以用户的需求为中心，数字时代，用户不仅仅需要产品，而是需要基于场景的价值体验，这就需要企业全面理解用户的场景，基于用户场景提供解决方案。

3. 能力平台化
企业一旦发现了用户全场景化的价值需求，就需要连接生态伙伴来共同为用户创造价值，这就需要企业构建不同的平台，将平台能力开放，赋能不同的伙伴来共同创造价值，未来企业的核心竞争力不再仅仅是基于核心技术的竞争力，而是基于平台赋的核心竞争力。

4. 价值的生态化
为用户创造价值的主体不再仅仅是企业自己，生态伙伴都将成为价值创造的主体，这就需要平台企业通过设计相关的治理机制，激发生态伙伴创造价值的活力与动力。未来，卓越的企业不仅仅是要自己做的好，而且要帮助他人做得好。我认为，能够帮助伙伴成功的能力是平台企业最根本的竞争力。

总之，黑海战略的本质是数字化、平台化和生态化，它会引导企业从产品企业转型为平台生态企业。

在数字经济时代，所有的企业都需要思考如何满足用户的全场景价值体验，也只有能够满足用户全场景体验的企业才能在数字时代获得持续增长的动力，这就需要企业改变传统的战略思维，利用黑海战略，连接生态伙伴，共同为用户创造价值。

蓝海战略与红海战略

第一眼见到“蓝海”这个词，就深深的喜欢上了它。

自小生活在农村，习惯了泥土的芬芳、微风的洗礼，习惯了松涛里的遐想、草地里的花香。掬一捧潺潺的泉水享受透心的凉快；扎一个猛子找寻河底的贝壳。

如今的城市很厚重，高楼掩去了金色的阳光、喧嚣盖过了虫鸟和鸣。世界越来越快，生活或多或少，缺失了应有的浪漫和诗意。“慢下来”似乎也成了我们每个人的追求，大家都认为“诗”和“远方”一定是没有虚张声势，没有城市的喧嚣，只有灵魂的安宁与纯粹。

蓝海，多么诗意的字眼，每一次遇见都能缭动我的心弦，每一次的读来都是那么的深邃与美好。一直用自己的方式喜欢她，从来不去问，也不去查，“蓝海”到底是什么？今天，在《商学院》又一次遇见——“蓝海战略”。

“蓝海战略”是“红海战略”的对称。想象下，把整个市场想象成海洋，由红色海洋和蓝色海洋组成。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。简单来说：红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小范围之内，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外大海的深处，水质好，营养丰富，范围广，竞争少。

由此看来，和我一样，“蓝海”同样是大家向往的方，代表着自由与和谐。但想要完成从“红海”到“蓝海”的蜕变，又是何等的难上难。红海之内，惨烈程度更甚，但无限地蓝海里，毕竟，概率再小，可鲨鱼的裹腹之物是多么可怕的存在。

什么是蓝海战略？

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蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）在其合著的《蓝海战略》一书中提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，否认了商业世界开创新市场的可能。

运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

价值创新是蓝海战略的基石，常规来说，战略被看作是在“差异化”和“低成本”间做选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

审视西南航空公司的战略轮廓可以发现，在西南航空公司通过价值创新再创有效战略的过程中，打破了顾客必须在飞机速度、汽车旅行的经济和便捷之间做出选择的惯例，从而创造了蓝海。

西南航空公司提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而票价对大众也具有吸引力。

通过剔除和减少传统航空业的某些竞争因素，增加另一些传统航空业的因素，并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄，创造了一些新因素，西南航空公司得以为旅行者提供前所未有的效用，同时保持低成本结构，实现了价值的飞跃。

在战略布局上，西南航空公司的价值曲线明显不同于竞争对手，它的战略轮廓是令人信服的蓝海战略的典型范例，主要体现在以下3个方面：

重点突出

看看西南航空公司的战略轮廓，我们马上可以发现，西南航空公司只强调3个因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点直航班次。西南航空公司在突出这些重点的同时，比照汽车运输费用进行定价。

它没有在食物、候机室和座位选择上进行额外投资，相反，其竞争者都在这些行业竞争因素上进行了投资，投资重点过于分散，被竞争牵着鼻子走，高昂的成本结构导致它们难以和西南航空公司在价格上进行竞争。

与众不同

当一个企业的战略是为追赶竞争对手而制定时，它也就丧失了自身的独特性。想想大部分航空公司千篇一律的食物和商务舱候机室吧。在战略布局中，这种被动反应的战略倾向于运用类似的战略轮廓。

实际上，就西南航空公司而言，其竞争对手的价值曲线几乎是相同的，表现在战略布局上，就是同一类战略曲线。与之相反，蓝海战略的价值曲线与众不同。

通过剔除、减少、增加和创造4个动作，把自己的战略轮廓与行业的一般战略轮廓区分开来。比如说，西南航空公司开辟了中等城市间的直航业务，而此前，整个行业是按照枢纽辐射系统运转的。

令人信服的宣传主题

“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”，这就是西南航空公司的广告主题。其竞争对手又能说什么？

即使最厉害的广告公司都很难将标准服务中的食物、座位选择、候机室、中转枢纽、标准服务、较慢的速度以及较高的价格等因素融合成为让人印象深刻的宣传主题。

好的主题不仅要清晰地将信息传递出来，而且还要实事求是，否则顾客会失去信心和兴趣。事实上，检验一项战略是否有效和有力的一个好办法就是看它是否具有一个强有力而可信的主题。

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(注：本文摘自《企业百论：由创业到基业长青》，翟海潮著，机械工业出版社，2019年1月）

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